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实际操作的价值流图分析--需求与节奏

2020-10-17 浏览:135

如果企业的产品能够满足设定需求节拍的条件,但在产量异常大的情况下,不建议使用节拍直接生产,可以做到:周总量持平,3天计划锁定,日生产有计划,日同步已经是很高的水平。

有些产品是单件生产的,如模具、特种设备等,在这种情况下,需要按照工艺计划组织生产,每天都能完成日常的计划任务。

收集情报,绘制价值流现状图后,根据价值流的改进标准,分析现状图,规划未来图。

然后根据门店的销售信息安排生产任务。事实上,丰田就是这样一个典范,也就是规划稳定体系。

Beat Value Flow Lean Toyota Weekly Total

一些企业的产品定制化程度高,只能按照MTO模式组织生产,不同订单、不同产品的加工时间差异很大。另一方面,MTO的目标是在最短的时间内交付,因此不需要根据需求计算节拍,而是以瓶颈工序的CT时间作为节拍(根据瓶颈的加工顺序和速度投料)。在这个场景中,未来的图表不能由看板来拉取,而是由同步的顺序计划来拉动。

精益价值流标准一,根据节拍时间产生。

企业不太可能只供应一个客户,而且不同的产品也会导致企业根据MTS或MTO来排产,所以在不同的场景下节拍设置是完全不同的。

一些企业的产品销售给最终用户(家电、家纺、食品等)。在这种情况下,没有人给企业发需求预测,企业只能根据销售预测安排生产。此时,节拍由企业自行设定,可以根据淡旺季设置两三个不同的节拍。

精益理论,节拍时间=每个班次的有效工作时间/每个班次的客户需求,所以请看状态图是如何呈现的。

这是理想的大小写设置。现实中,客户每月的需求大多是预测,实际每天的需求不可能完全一样。如此一来,能不能用之前的公式算出节拍呢?

在现实中,节拍设置

文章编辑:Blean

节拍的理论公式只是理论上的

文章编辑:Blean

作者|王聪

这种计划模型除了丰田之外谁也做不了,这样计算出来的节拍在实际中也很难得到有效的运用。

从书中的案例来看,客户每月需要18400件,这个数字平均分布到每天,也就是日需求量上,由此可以计算出打车时间。而未来图的信息流的改善也是按照这个节拍进行的。

如果像书中的情况一样,企业的产品是MTS,所有客户都进行“90-60-30”的需求预测,那么企业的节拍就是在需求预测的基础上将总量拉平,然后每天平均计算节拍,同时建立库存来弥补实际生产和需求之间的偏差,这就是丰田的拉平计划模型。

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